إدارة الموارد البشرية فى عصر الحكومة الإلكترونية:
2/7/1 مقدمة:
تحولت المنظمات العامة إلى استخدام تكنولوجيا المعلومات فى أداء أنشطتها وأعمالها ، فالتكنولوجيا هى الأساس فى التعامل مع الموطنين والموردين ، ولكن على المنظمات العامة أن تعيد تشكيل الوظائف والعمليات بها والمتمثلة فى نظم المحاسبة ، الأجور ، إدارة الموارد البشرية ، وذلك من خلال توضيح التأثير الداخلى والخارجى لتطبيق التكنولوجيا الجديدة واستخدامها فى إدارة المنظمات العامة.
2/7/2 التحديدات التى تواجه نظم إدارة الموارد البشرية فى تطبيق الحكومة الإلكترونية:
يواجه المسئولون عن إدارة الموارد البشرية بالمنظمات العامة نتيجة لتطبيق نظم الحكومة الإلكترونية مجموعة من التحديات تتمثل فى:
1- استقطاب واختيار أفضل العناصر التى يمكنها استخدام النظم التكنولوجية الحديثة فى التعامل مع المواطنين.
2- الاستجابة للتغيرات فى نظم وقوانين العمل والعمال والمترتبة على استخدام نظم التكنولوجية الحديثة.
3- التحول من الاهتمام بالخطط التكتيكية إلى تسهيل وتطبيق التخطيط الاستراتيجى.
4- إزالة سوء الفهم المتعلق بأن وظيفة إدارة الموارد البشرية لا تسهم فى القيمة المضافة للمنظمات العامة.
ويمكن التغلب على التحديات السابقة من خلال قيام إدارة الموارد البشرية بتصميم وتطبيق النظم الآتية:
1- نظم قواعد البيانات والحسابات. مديرى الموارد البشرية يدركون أنهم بحاجة إلى تصميم وتطبيق النظم المالية والمحاسبية ، الأجور ، المشتريات ، لأن بعضاً من هذه النظم تمدنا بمعلومات عن الأجور الوظيفية ، كما أن مديرى الموارد البشرية بالمنظمات العامة يمكنهم توفير وإعداد قواعد بيانات التى تهتم بتكوين وتحليل البيانات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية.
2- نظم معلومات المنزلية: تتعلق هذه النظم بتوفير بعض البيانات والمعلومات التى تتعلق بالنواحى الداخلية (المنزلية) المكونة للمنظمة ، ومنها نظم إدارة الموارد البشرية وما بها من نظم فرعية مختلفة مثل الاختيار والتعيين ، الأجور ، الحوافز ، تقييم الأداء والتدريب. وتوجد هذه النظم فى الحكومات الكبيرة الحجم التى تتوافر لديها موارد مادية وبشرية كبيرة.
3- نظم التطبيقات الخاصة: وهى نظم معلومات تتعلق بالتطبيقات الخاصة بإدارة الموارد البشرية فى مجالاتها المتعددة مثل نظم التعويضات والمنافع، التدريب، تنمية المهارات وتطويرها. وهذه النظم قد تستخدم بشكل مستقل لتوفير المعلومات اللازمة ، أو تستخدم مع نظام المعلومات المركزى للموارد البشرية.
2/7/3 خصائص التكنولوجيا المتعلقة بإدارة الموارد البشرية:
إن المنافع الناتجة عن تطبيق النظم الحديثة لإدارة الموارد البشرية ، تنتج من تطبيق التكنولوجيا فى هذه النظم ، وهذه التكنولوجيا تتصف بالخصائص الآتية:
1- التكامل: يعنى التكامل إلى أى مدى ترتبط الوظائف المختلفة بالنظام الكلى للمنظمة ، ويقصد بالتكامل هنا تكامل نظم معلومات إدارة الموارد البشرية مع نظم المعلومات الأخرى المتعلقة بالموازنات ، إدارة المنافع ، التنبؤ بالأجور.
2- قواعد بيانات عامة ومرتبطة معاً: تعمل هذه القواعد على تكامل نظام المعلومات من خلال توفير المعلومات عن النواحى الكلية المرتبطة بالمنظمة.
3- التكنولوجيا المرنة: شركات إنتاج الحاسب الآلى تقوم بتصميم نظم معلومات إدارة الموارد البشرية ، وهذه التطبيقات تتسم بالمرونة الكبيرة مثل نظم دعم القرار ونظم التشغيل المتعلقة بالموارد البشرية.
4- المعلومات الآمنة: نظم إدارة الموارد البشرية يجب أن تمدنا بمعلومات آمنة وذلك لحماية البيانات والمعلومات الموجودة فى المنظمات العامة من الحصول عليها بطرق غير مرخصة وغير رسمية من قبل الآخرين.
5- تدفق العمل: وهى تعنى بخطوات الحصول على الخدمة من المنظمات العامة ، وتدفق العمل يتم من خلال إعداد المستندات والملفات إلكترونياً داخل المنظمة. والهدف الرئيسى لتحسين الإجراءات إلكترونياً هو تقليل وإزالة فاقد العمليات وتبسيط العمل وتوفير تغذية مرتدة من العملية ، خفض فترة النشاط ، خفض الأخطاء فى أداء الخدمة.
6- تنميط العمليات: بعضاً من نظم إدارة الموارد البشرية يمكن أن تكون إلكترونياً من خلال تنميط العمليات مثل خطوات الاختيار والتعيين ، خطوات حساب الأجور والمرتبات والاستقطاعات والخصومات منها.
7- الإنترنت والمواقع الإلكترونية: بعضاً من مكونات نظم إدارة الموارد البشرية التى تقدمها الشركات الرائدة فى نظم تخطيط الموارد والتى تتيح استخدام الإنترنت والمواقع الإلكترونية تخفض تكاليف الأداء ، كما أن تطبيقات التوظف يمكن الحصول عليها من خلال المواقع الإلكترونية الحكومية.

2/7/4 مكونات النظم الحديثة لإدارة الموارد البشرية:
إن وظيفة إدارة الموارد البشرية تشمل مجموعة من الأنشطة التى تؤدى من خلال إدارة الموارد البشرية وترتبط بالأهداف الاستراتيجية (Tompkins 1995) ونظم معلومات إدارة الموارد البشرية لا تحتوى فقط على بيانات عن التوظف فى حزمة البرامج الجاهزة للنظام ، بل تشمل عناصر أخرى مثل العمليات والسياسات المتعلقة بالموارد البشرية. (Coriello 1991)
وهذه المكونات هى:
1- إدارة الموارد البشرية: هى إحدى مكونات نظام إدارة الموارد البشرية والتى تستخدم فى تسجيل الأنشطة المتعلقة بالفرد منذ التحاقه بالعمل وحتى تقاعده. هذا المكون يهتم بتسجيل البيانات والمعلومات الأساسية والديموجرافية للعاملين.
2- إدارة المنافع: هذا المكون يتعلق بجمع البيانات عن المنافع التى تمنح للعاملين فى المنظمات العامة ، كما أنه يقوم بوضع خطط المنافع وتنفيذها ، كما أن النظم الرائدة والحديثة لإدارة المنافع لديهم القدرة على تسجيل المنافع لكل عامل فى المنظمة ، وكذلك اختيار حزمة المنافع التى تناسب كل عامل.
3- الأجور: يقوم هذا المكون بإنتاج الشيكات الخاصة بالأجور ، وحساب الضرائب الخاصة بالعاملين ، البيانات المتعلقة بالأجور وكيفية حسابها وكذلك يتم إعداد الاستقطاعات من الأجور والمرتبات.
4- إدارة الوقت والعمل: تقوم النظم الحديثة لإدارة الموارد البشرية فى المنظمات العامة بتوفير الطرق الحديثة المستخدمة فى توفير بيانات عن وقت الإنتاج وتكلفته. والنظم الرائدة والحديثة لإدارة الوقت والعمل تمدنا بمعلومات حديثة عن قدرات العاملين وصفات العمل ، كما أن هذه النظم هى مكون رئيسى فى نظام تكاليف المنظمات العامة.
وخلاصة القول أن قيمة بيانات نظم إدارة الموارد البشرية تدعم وتقوى وظيفة إدارة الموارد البشرية ذاتها ، وقبل تطبيق نظم تخطيط الموارد فإن المنظمات كانت تنفق وقت ومجهود كبير فى إعداد تطبيقات الحاسب الآلى وقواعد بيانات عن مشكلات إدارة الموارد البشرية.
أما الآن وبعد تطبيق وتنفيذ قواعد بيانات إدارة الموارد البشرية وتكاملها مع قواعد البيانات الأخرى بالمنظمة ، كل ذلك أدى إلى زيادة قيمة الموارد البشرية ذاتها وبالتالى زيادة قيمة المنظمة ككل. (Ashbough, S. & Miranda, R. 2002

المبحث الثالث
مدى تطبيق الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية فى بيئة الأعمال المصرية

ويتضمن النقاط التالية:
3/1 تطبيق الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية فى بيئة الأعمال المصرية.
3/2 إطار مقترح لإدارة الموارد البشرية (إدارة الموارد البشرية فى ظل مفهوم الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة).


3/1 تطبيق الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية فى بيئة الأعمال المصرية:
3/1/1 الدراسات والبحوث التى تناولت تطبيق الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية فى بيئة الأعمال المصرية:
لقد تناولت بعض الدراسات والبحوث مدى تطبيق المنظمات المصرية للاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية ، ومن أهم هذه الدراسات ما يلى:
أ- مدى تطبيق التخطيط الاستراتيجى للموارد البشرية:
استهدفت دراسة (أمانى درويش 1994) إلى توصيف وتقييم التخطيط الاستراتيجى لإدارة الموارد البشرية. وتم تطبيق هذه الدراسة على قطاع الغزل والنسيج وذلك من خلال الدراسة الاستطلاعية ، واستقصاء اتجاهات وآراء شاغلى الوظائف الإدارية لإمكانية تطبيق التخطيط الاستراتيجى لإدارة الموارد البشرية وقد خلصت الدراسة إلى النتائج التالية:
1- أن هناك منظمات قليلة تهتم بالعنصر البشرى وتعمل على التخطيط له ، كما أنه فى حالة وجود هذا التخطيط فإنه غالباً ما يفتقد إلى النظرة الاستراتيجية الشاملة للموارد البشرية ويعتمد فقط على النظرة الجزئية.
2- أن التخطيط للموارد البشرية بالشركات محل الدراسة والبحث يكتفى فقط بوضع مجموعة من الخطط الجزئية والبرامج غير المترابطة والتى تهدف إلى حل المشكلات قصيرة الأجل.
3- لا يوجد ارتباط بين استراتيجية الموارد البشرية والاستراتيجية الكلية للمنظمة.
4- هناك قصور فى متابعة موقف الشركات محل الدراسة والبحث سواء من حيث التحليل المستمر للمتغيرات البيئية الخارجية المحيطة بالشركات والمؤثرة على مواردها البشرية أو من حيث تحليل الإمكانيات الذاتية الحاكمة لها.
فالقائمون بالتخطيط لا يتوافر لديهم التهيئة الذهنية الكافية عن مسار أو الاستراتيجية الكلية للشركات لتحديد أولويات خطط الموارد البشرية أو كيفية توجيه المسار الاستراتيجي لتنمية النواحى الثقافية والكفاءات.
ب- مدى تطبيق إدارة الجودة الشاملة (T.Q.M) فى المنظمات المصرية:
استهدفت دراسة (طاهر 1996) الكثير من الأهداف منها توصيف وتقييم المنظمات محل البحث لتقبل متطلبات وعناصر الجودة الشاملة Total Quality Management وذلك من خلال تقييم فرص نجاح تطبيق هذا المدخل على المنظمات المصرية.
وقد تم تطبيق هذه الدراسة على قطاع الغزل والنسيج ، وذلك باستخدام قائمة استقصاء مصممة لقياس عناصر ومتطلبات تطبيق الجودة الشاملة ، وقد خلصت هذه الدراسة إلى العديد من النتائج نذكر منها ما يتعلق بإدارة الموارد البشرية والبحث الحالى ما يلى:
1- سلبية وعدم توافق قيم الرؤية الاستراتيجية بهذه الشركات حيث أن الشركات تفتقر إلى القيادة الاستراتيجية ولا تهتم بالتخطيط الاستراتيجى.
2- غياب الابتكار والإبداع ، حيث أن مناخ العمل لا يشجع على الابتكار والإبداع والتحديد من جانب العاملين ، ولا يساعد على توليد أفكار جديدة.
3- عدم مراعاة العاملين لنظم القيم والأخلاقيات حين أدائهم لأعمالهم ومهامهم.
4- عدم توافر القيادات الفعالة لأحداث ونقل الجودة الشاملة فى المنظمة حيث أن معظم القيادات يغلب عليها الطابع البيروقراطى ، والتمسك بالإدارة الكلاسيكية.
5- ضعف الاهتمام بعمليات تحفيز الموارد البشرية وتوظيفها.
6- عدم الاهتمام بنشر الوعى المعرفى بين العاملين.
7- عدم الاهتمام بالتعاون وروح فريق العمل ، حيث لا يوجد بالشركات المشاركة الكاملة والفعالة بين العاملين ، ويغيب التعاون ويزداد الصراع بين العاملين وهى جميعاً تشكل قوة معوقة لتعلم وتطبيق فلسفة الجودة الشاملة بالمنظمة.
8- سلبية التوجه بالعميل فى الشركات محل البحث ، مما يعنى أن بيئة العمل الحالية غير مهيأة لتقبل إدارة الجودة الشاملة.
ج- مدى تطبيق استراتيجية تمكين العاملين فى المنظمات المصرية:
استهدفت دراسة (الطوخى 2002) إمكانية تطبيق الشفافية والتمكين فى قطاع النقل بمصر ، ولقد خلصت الدراسة إلى نتيجة أساسية هى: أن الهياكل التنظيمية الهرمية الحالية فى قطاع النقل تعتبر مقبرة للأفكار والمقترحات المتدفقة من المستوى التنفيذى والإشرافى ، وأن هذه الهياكل تعتبر معوق أساس للابتكار والتطوير.
د- مدى تطبيق استراتيجية التسويق الداخلى بالمنظمات المصرية:
استهدفت دراسة (حامد 2003) إلى توصيف وتقييم الممارسات الفعلية لاستراتيجيات وسياسات وبرامج التسويق الداخلى فى المستشفيات التابعة للهيئة العامة للتأمين الصحى بالقاهرة الكبرى ، ومعرفة مدى وجود تأثير للممارسات الفعلية لاستراتيجيات وبرامج التسويق الداخلى على مستوى جودة الخدمة الصحية بهذه المستشفيات. ولقد خلصت الدراسة إلى النتائج التالية:
1- هناك درجة متوسطة من ممارسة التسويق الداخلى بأبعاده السبع وهى (وضوح أدوار العمل ، تدريب وتنمية العاملين ، العلاقات مع العاملين ، مكافأة العاملين، الاتصالات ، الدافعية لدى العاملين ، التفاعل بين العاملين والعملاء).
2- هناك ارتباط إيجابى ذات دلالة إحصائية بين التسويق الداخلى بأبعاده السبع ومستوى جودة الخدمة الصحية المقدمة للمنتفعين.
هـ- مدى تطبيق رأس المال الفكرى بالمنظمات المصرية:
استهدفت دراسة (سمية أمين 2003) عرض ومناقشة مفهوم رأس المال الفكرى وعناصره ومؤشرات قياسه وعرض المداخل الحالية لقياس رأس المال البشرى وعرض الانتقادات الموجهة إليها وتقديم نموذج مقترح لقياس رأس المال البشرى. وقد تم استعراض الجوانب السابقة نظرياً دون تطبيقها عملياً.
و- مدى تطبيق فلسفة الإدارة اليابانية لإدارة الموارد البشرية:
استهدفت دراسة (رفاعى 1984) إلى تقديم مجموعة من الدروس المستفادة من فلسفة الإدارة اليابانية لإدارة الموارد البشرية فى المنظمات العربية. وقد خلصت الدراسة إلى مجموعة من الدروس المستفادة منها:
1- ضرورة توافر قيادات واعية وفعالة ، ولديها الرغبة الأكيدة فى اتخاذ الخطوات الضرورية لتطبيق فلسفة الإدارة اليابانية بنجاح حتى ولو تطلب ذلك بعض التضحيات الشخصية.
2- ضرورة إعادة النظر فى المعايير التى يتم الاعتماد عليها فى اختيار المديرين.
3- الاعتراف بأهمية المشاركة فى اتخاذ القرار.
4- عدم الميل إلى التخصص الدقيق فى مسار مهنى معين.
5- أن يكون الفرد أكثر استعداداً لإعطاء الأولوية للمصلحة العامة على المصلحة الشخصية.

تقييم تطبق الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية فى المنظمات المصرية:
من دراسة وتحليل نتائج الدراسات والبحوث التى تم تطبيقها على المنظمات المصرية يخلص الباحث إلى النتائج التالية:
1- أن بيئة المنظمات المصرية بشكلها الحالى غير مهيأة لتقبل وتطبيق الاتجاهات الإدارية الحديثة لإدارة الموارد البشرية.
2- أن أهم الأسباب التى تعوق تطبيق الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية بالمنظمات المصرية يمكن تحديدها فيما يلى:
• غياب الابتكار والإبداع وذلك لعدم توافر نظم الحوافز والمكافآت.
• غياب فكر النظم فى المنظمات المصرية.
• غياب الدافع للتعلم والتطوير ومقاومة التغيير.
• القصور فى الرؤية الشاملة المشتركة بين العاملين ، وتعارض الرؤى بين المستويات الإدارية المختلفة.
• تعارض أهداف ومصالح الأفراد مع المنظمة من ناحية والأفراد معاً من ناحية أخرى.
• ضعف الالتزام من قبل الأفراد بنقل وتقبل الأساليب الإدارية الحديثة.
وحتى تتلاشى هذه الأسباب ، فإن الباحث يقترح ما يلى:
1- ضرورة قيام المنظمات بدعم وتقوية وتهيئة البيئة المناسبة لتطبيق الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية ، وذلك من خلال إعداد برنامج يقوم على المحاور التالية:
• تقوية الرؤية المشتركة بين العاملين والإدارة.
• تقوية الدافع على تعلم وتطبيق كل ما هو جديد.
• دعم روح الفريق وروح التعاون بين العاملين من قبل الإدارة.
• دعم ومساندة التزام الأفراد تجاه تطبيق الأساليب الحديثة.
2- ضرورة دعم وتقوية قيم المديرين ، وذلك لتحسين ثقافة المنظمة وتطويرها بما يساهم فى تقبل الأساليب الإدارية الحديثة ، حيث أن ثقافة المنظمة ضرورية لتطبيق الأساليب الإدارية الحديثة لإدارة الموارد البشرية ، حيث يتعذر ذلك دون محو المعوقات الثقافية وتوفير الإمكانيات اللازمة لذلك.
3/2 إطار مقترح لإدارة الموارد البشرية (إدارة الموارد البشرية فى ظل مفهوم الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة)
3/2/1 تعريف الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة:
يعرف (Madu 1991) الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة بأنها "فلسفة لإدارة الجودة الشاملة تنظر للجودة خلال الأداء الكلى للمنظمة ، فالجودة هى انعكاس للأداء الكلى للمنظمة. ويتم تحديدها من خلال مقابلة حاجات العملاء والبيئة. وتهتم الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة بتحديد عوامل النجاح الحاكمة التى تؤثر على بقاء المنظمة وحالتها التنافسية فى المستقبل سواء القريب أو البعيد".
كما يعرفها (Juran and Gryna 1993) بأنها "عملية وضع أهداف الجودة طويلة الأجل وتحديد المدخل الذى يمكن من خلاله تحقيق الأهداف ، فالإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة يتم تطويرها وتطبيقها بواسطة الإدارة العليا ، لذلك فإنها تشمل تحديد الغرض الذى قامت من أجله المنظمة ، وتحليل الفرص والتهديدات ، تحليل نقاط القوة والضعف بالمنظمة ، تحديد وتقييم الاستراتيجيات البديلة ، اختيار الاستراتيجية ، تطوير الأهداف ، إعداد خطط تفصيلية قصيرة الأجل ، ترجمة هذه الخطط إلى موازنات ورقابة الأداء".
3/2/2 مراحل الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة بالمنظمة:
تمر عملية الإدارة الإستراتيجية للجودة الشاملة بالمنظمة بعدة مراحل هى:
أ- تحديد المهمة Mission
تقوم الإدارة العليا بالمنظمة بتحديد المهمة أو رسالة المنظمة وهى مجال النشاط الذى تعمل فيه المنظمة. (Fahey 1992)
ب- تحديد الرؤية Vision
فالرؤية هى قائمة مرتبة بالطموحات التى تسعى المنظمة إلى تحقيقها مستقبلاً أو هى قائمة بالمستقبل المؤجل الذى تنوى المنظمة أدائه (أى ماذا نرغب أن نكون فى المستقبل). (Bezold 1996)
يقوم المديرون بالمنظمة بتطوير رؤية عامة Vision وذلك من خلال وصف التغيرات التى يريدون إجراءها بالمنظمة لخلق ثقافة التحسين المستمر فى الأداء وذلك لإنتاج منتجات سواء كانت سلع أو خدمات بجودة مرتفعة تقدم للمجتمع الذى توجد به المنظمة. (Matherly and Lasater 1992)
ج- تحليل البيئة الخارجية:
تتكون البيئة الخارجية من مجموعة متغيرات تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على أداء المنظمة ، ويقصد بتحليل البيئة الخارجية تحديد هذه المتغيرات وتحديد نوعية تأثيرها (مباشر أو غير مباشر) مع دراستها والتنبؤ بسلوكها فى المستقبل ، مما يتيح التعرف على المخاطر أو الفرص التى تستطيع المنظمة استغلالها أو تجنبها.
(Seidel, et.-al. 1990)
وتشمل البيئة الخارجية المتغيرات التالية:
1- الهيكل السكاني: ويقصد به عدد السكان وتوزيعهم على المناطق والمدن المختلفة ومعدلات النمو السكاني وتوزيع السكان طبقاً للجنس والسن وتؤثر هذه العوامل مباشرة فى تحديد عدد المستهلكين الحاليين والمرتقبين للسلع والخدمات التى تقدمها المنظمة.
2- الحالة الاقتصادية العامة. وتشمل الدخل القومى ومعدلات النمو فيه وتوزيع الدخل القومى بين القطاعات الاقتصادية المختلفة ، وتوزيع الدخل على الأفراد وحجم الإنفاق على السلع والخدمات على المستوى القومى والفردى. ويوضح تحليل هذه العوامل الدخل المتاح للتعرف من قبل الأفراد وهو ما يشكل أحد مكونات الطلب الفعال والذى يشمل الرغبة فى الشراء مصحوبة بالقدرة على دفع ثمن السلع والخدمات.
3- العوامل التكنولوجية: ويقصد بها عوامل التقنية المتاحة حالياً والمتوقعة والتى يمكن استخدامها فى إنتاج وتقديم السلع والخدمات التى تقدمها المنظمة ، وهذه العوامل تتطور بسرعة كبيرة ، وهى تمثل أهم التحديات التى تواجه المنظمة ، كذا يجب على المنظمة العمل على مواجهتها بشكل فعال. (Madu 1991)
4- البيئة الثقافية والتعليمية: يقصد بها المستوى العلمى لأفراد المجتمع ، نسب الأمية والمؤسسات التعليمية الموجودة بالبيئة المحيطة بالمنظمة مثل الجامعات، وتمثل هذه المؤسسات سوق العمل الذى يمد المنظمة باحتياجاتها من القوى العاملة. كما أن العادات والتقاليد والقيم والمعتقدات الدينية تؤثر بدرجة كبيرة على أنشطة المنظمة.

بالإضافة إلى تحديد المخاطر والفرص فإن تحليل وتقييم مكونات البيئة الخارجية يسهم فى:
• تحديد العوامل المؤثرة عن أداء المنظمة لوظائفها ، ودرجة تأثير كل منها ، ومن ثم تقسيمها إلى مجموعات طبقاً لمقدرة الإدارة على التحكم فى هذه العوامل. ويساعد ذلك فى أن تأخذ الإدارة زمام المبادرة فى تغيير الظروف البيئية لتتوافق مع الأهداف الموضوعة بدلاً من الانتظار والتصرف فى صورة رد فعل للتغيرات البيئية.
• التنبؤ بحجم السوق الإجمالى المتاح أمام المنظمة ، وبالتالى تحديد الحصة السوقية الخاصة بالمنظمة. (Madu, 1991)
د- تحليل البيئة الداخلية للمنظمة:
أن الغرض الرئيسى من تحليل البيئة الداخلية للمنظمة هو تحديد ما تتمتع به من نقاط قوة يمكن التركيز عليها وتعظيم الاستفادة منها ، وتحديد نقاط الضعف التى تعانيها حتى يمكن تقويتها أو تخفيف الضغط عليها ، وتتكون البيئة الداخلية للمنظمة من وظائف التسويق ، الإنتاج ، التمويل ، الشراء والتخزين ، إدارة الموارد البشرية.
(Barbir 1987, Langley, et.-al. 1991, Morrison 1992)
هـ- وضع الأهداف الاستراتيجية للجودة:
الهدف هو قائمة بالنتائج المرغوب فيها والتى يجب إنجازها خلال فترة زمنية معينة ، هذه الأهداف تعتبر الأساس لوضع الخطط وتنفيذها ، والأهداف الاستراتيجية هى أهداف تغطى فترة زمنية طويلة قد تمتد لخمس سنوات ، وفى هذه المرحلة يستخدم مفهوم الإدارة بالأهداف وفيه يشترك المديرين فى وضع الأهداف التى تعتبر أساس لتخطيط الأنشطة.
ويمكن تكوين أهداف الجودة من خلال مصادر عديدة منها:
1- تحليل باريتو لإشارات الإنذار الخارجية (شكاوى العملاء ، معدلات مردودات المبيعات ، انخفاض جودة المنتجات).
2- تحليل باريتو لإشارات الإنذار الداخلية (الفاقد / التالف).
3- المقترحات من المصادر الداخلية مثل المديرين والعاملين بالمنظمة.
تمر عملية وضع الأهداف الاستراتيجية بعدة مراحل كما يوضحها الشكل التالى:
أين نحن الآن ؟














شكل (3/1)
مراحل وضع الأهداف الاستراتيجية للجودة
المصدر:¬
Juran, J., Quality Planning and Analysis, (New York: McGraw Hill, Inc., 1993), P.115.

و- تصميم واختيار الاستراتيجية المناسبة:
تقوم المنظمة بتحليل البيئة الخارجية لتحديد الفرص والمخاطر وكذلك تقوم بتحليل البيئة الداخلية لتحديد نقاط القوة والضعف باستخدام تحليل (SWOT).
ويوفر تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة معلومات عن الفرص والمخاطر وكذلك نقاط القوة والضعف بها معلومات تستخدمها المنظمة في وضع الخطط الاستراتيجية بها ، كما أنه يتم تكوين فريق الجودة بواسطة الإدارة العليا بالمنظمة ، وكذلك تقوم الإدارة العليا بتوفير الإمكانيات والموارد اللازمة لهذا الفريق وتكوين مهمته الرئيسية هى تحديد حاجات ورغبات العملاء من خلال بحوث التسويق ، ويتم ترجمة هذه الحاجات فى شكل منتجات تشبع حاجات العملاء ويتم ذلك من خلال أسلوب توظيف الجودة بمعنى إدخال حاجات ورغبات العملاء فى المنتج (تحديد مواصفات المنتج).
وبمجرد تحديد مواصفات المنتج ، يتم تحديد أهداف الجودة النابعة من حاجات ورغبات العملاء والبيئة الخارجية والسوق.
والهدف من ذلك هو الحصول على ميزة تنافسية ، فالتخطيط يساعد المنظمة على تحسين وضعها التنافسى عن طريق تكوين استراتيجيات لتحقيق نقاط القوة والتغلب على نقاط الضعف واستغلال الفرص وتجنب المخاطر.
وهذه الاستراتيجيات تسمى استراتيجيات النشاط ومنها استراتيجية النمو ، استراتيجية التنوع ، استراتيجية الربح.
ويتم اختيار استراتيجية من هذه الاستراتيجيات فى ضوء الموقف الحالى للمنظمة والفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف بها.
ولتطبيق وتنفيذ استراتيجية النشاط والتى تم اختيارها ، فإنه يتم تصميم وتنفيذ استراتيجيات وظيفية تشمل كافة الوظائف الموجودة بالمنظمة مثل التسويق ، الإنتاج ، التمويل ، الشراء والتخزين ، إدارة الموارد البشرية.
ومما لا شك فيه أن استراتيجية إدارة الموارد البشرية تلعب دوراً هاماً فى تنفيذ استراتيجية النشاط والتى تم اختيارها ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة.
ولتنفيذ استراتيجية إدارة الموارد البشرية ، فإنه يتم تصميم وتنفيذ وتطبيق استراتيجيات فرعية مكونة للاستراتيجية الإجمالية لإدارة الموارد البشرية ، وتشمل تلك الاستراتيجيات الفرعية:
- استراتيجية الاستقطاب والاختيار والتعيين.
- استراتيجية الأجور والحوافز.
- استراتيجية التدريب.
- استراتيجية تقييم الداء.
ز- تنفيذ وتطبيق الاستراتيجية المختارة على جزء صغير من المنظمة:
بمجرد تكوين الاستراتيجية ، فإنه يتم تطبيقها ، وعملية التطبيق هذه يجب أن تأخذ فى الاعتبار المخاطر المرتبطة بها ، ولذلك يتم تطبيق الاستراتيجية على نطاق محدود بالمنظمة فى شكل نوع معين من السلع والخدمات التى تقدمها ، ويتم مقارنة السلعة أو الخدمة المقدمة مع المواصفات المحددة وحاجات العملاء. وفى هذه الحالة تستخدم أدوات رقابة الجودة وأساليب الإدارة اليومية ، وتهدف عملية المقارنة إلى التأكد من مدى مطابقة المواصفات الفعلية للسلعة أو الخدمة المنتجة مع المواصفات المعيارية. والهدف من هذه المرحلة التأكد من أن المنظمة تؤدى الأنشطة الصحيحة.
ح- رقابة وتقييم نتائج التنفيذ:
عندما يتم اكتشاف أن السلع والخدمات المقدمة غير مطابقة للمواصفات ، فإنه يتم إعادة تصميم مواصفات السلع والخدمات ، وهذا ما يعرف باكتشاف الأخطاء ، وهو أسلوب يهدف إلى تحديد الأخطاء ومصادرها ، وذلك لتطبيق الإجراءات التصحيحية المطلوبة. والهدف من هذه المرحلة هو التأكد من أن المنظمة تؤدى الأنشطة بطريقة صحيحة.
ط- تطبيق الاستراتيجية على النطاق الكلى للمنظمة:
نتيجة لاختبار الاستراتيجية على قطاع محدود والتأكد من مناسبتها للتطبيق ، فإنه يتم تعميم الاستراتيجية على المنظمة ككل. (Madu 1990)

3/2/3 معوقات تطبيق الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة وكيفية التغلب عليها:
‌أ- صعوبة تحديد الرؤية عن الفترة المستقبلية: الإدارة العليا يجب أن تقوم بالتقييم المستمر لكل من المهمة والسياسة الخاصة بالمنظمة. كما يجب أن تكون المهمة محددة بشكل واضح حتى يمكن تحديد الأهداف بدقة ووضوح ، وكذلك تحديد دور كل إدارة وقسم فى تحقيق هذه الأهداف ، كما أن تصرفات الإدارة يجب أن تكون محددة بشكل واضح فى السياسة الجديدة للمنظمة مما يؤدى إلى تدعيم تطبيق السياسة الجديدة.
‌ب- صعوبة تحديد المقاييس والمؤشرات التى تعكس بشكل حقيقى أهداف المنظمة ، وهذه المشكلة ترتبط بمشاكل تحديد الأهداف سواء الفردية أو التنظيمية للمنظمة. وللتغلب عليها نجد أنه لتطبيق الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة ، فإنه يجب تطوير مقاييس ومؤشرات على مستوى الوحدات الوظيفية وأن تعكس هذه المؤشرات مستويات الأداء والتغيير فيها.
‌ج- عدم توافر البيانات اللازمة لتطبيق الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة. إن استخدام المقاييس التى تم تحديدها فى الخطوة السابقة يحدد البيانات الكلية المطلوبة. وبمجرد تحديد البيانات المطلوبة ، فإن البيانات المتاحة يتم تحليلها لمعرفة مدى كفايتها من عدمه. وفى حالة عدم كفايتها يتم تحديد البيانات الإضافية المطلوب توفيرها ومن هو المسئول عن تجميع البيانات وكيفية تشغيلها وتحليلها.
‌د- نقص التدريب والتعليم الخاص بطرق إدارة الجودة الشاملة ومهارات حل المشاكل. إن أى تدريب أو تعليم يجب أن يحدث أثناء وقت العمل وذلك لتوفير فرص التعلم بواسطة الأداء. فالتعليم والتدريب يجب أن يماثل ظروف العمل الحقيقية ومشاكله ومهارات حل المشكلات يجب أن تتطور بواسطة تعريف المشكلات وطرق حلها. (Mclntrye 1992)
‌ه- نقص التزام الإدارة العليا. إن استراتيجية الجودة الشاملة تتطلب التزام كامل وإيمان بأهميتها من قبل الإدارة العليا بالمنظمة ، نقص الاهتمام أو عدم وجوده يؤدى إلى فشل استراتيجية الجودة الشاملة ، ولنجاح التطبيق ، فإن الإدارة يجب أن توضح الغرض من تطبيق إدارة الجودة الشاملة لكل العاملين بالمنظمة.
‌و- عدم القدرة على تغيير ثقافة المنظمة. إن تغيير الثقافة التنظيمية لتطبيق إدارة الجودة الشاملة عملية صعبة ، ويتطلب وقت طويل ، وقد حدد ذلك ديمنج Deming على أنه من 3-5 سنوات لتطبيق إدارة الجودة الشاملة فى المنظمة ككل. وعند إحداث تغيير فى ثقافة المنظمة يجب إزالة الخوف من التغيير لدى العاملين والإدارة العليا وكذلك تحسين علاقات العمل. ولتغيير الثقافة التنظيمية فإن جهود التغيير يجب أن تكون موجهة ومستمرة وأن يلتزم كل العاملين بها ويدعموا مجهودات التغيير.
‌ز- التخطيط غير المناسب. من معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة عدم وضوح الخطط وتطبيقها وكثير من مشاكل التطبيق يمكن التغلب عليها من خلال التخطيط المناسب ، وهناك ثلاث مكونات لاستراتيجية إدارة الجودة الشاملة الناجحة هى:
• الحصول على التزام من المنظمة ككل.
• توضيح وتوصيل رؤية المنظمة وغرضها وأهدافها لكافة العاملين بها.
• تحقيق الاتصال المفتوح عن التوجه الجديد للمنظمة.
‌ح- نقص التدريب والتعليم المستمر. إن التدريب والتعليم المستمر عملية هامة لتصميم وتنفيذ التحسين المستمر للجودة فى أى منظمة.
القادة فى المنظمة المشتركين فى تنفيذ إدارة الجودة الشاملة يجب أن يحددوا الاحتياجات التدريبية وكيفية مقابلتها بطريقة فعالة.
والتدريب والتعليم قد يكون رسمى أو غير رسمى. فالتدريب والتعليم الرسمى بالمنظمة يتم من خلال قيام المديرين بدور المدربين لباقى العاملين بالمنظمة ، وهذا يدعم التزام الإدارة والتأكد من أن مبادئ الجودة الشاملة تم تقديمها بواسطة العاملين. أما التدريب غير الرسمى فيشمل نشر مقالات عن الجودة الشاملة أو عرض معلومات عنها فى الشركة لتوسيع مفهومها وأهميتها وأهدافها للعاملين بالمنظمة.
‌ط- عدم مناسبة الهيكل التنظيمى وعمل الأفراد والأقسام بشكل منفصل. إن الهيكل التنظيمى الأوتوقراطى والسياسات الإدارية قد يؤدى إلى مشاكل فى تطبيق الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة. كما أن عمل الأفراد والأقسام بشكل منفصل سوف يؤدى إلى حدوث مشاكل فى تطبيق الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة.
ففرق العمل هى جزء هام لبيئة الجودة الشاملة ، كما أنه يمكن استخدام بعض طرق حل المشكلات مثل الضعف الذهنى وهيكل عظمة السمكة وشكل تدفق العمل.
‌ي- عدم الاهتمام بالعملاء الداخليين والخارجيين ، فالمنظمات يجب أن تعطى اهتماماً كبيراً لكل من العملاء الداخليين والخارجيين ولذلك يجب عليها دراسة ومعرفة حاجات وتوقعات كل من العملاء الداخليين والخارجيين.
‌ك- الاستخدام غير المناسب لتدعيم العاملين وفرق العمل. إن فرق العمل الفعالة تدعم تقدم الإدارة الاستراتيجية للجودة الشاملة ، ففرق العمل الفعالة بحاجة إلى تدريب المنسق بها وتحديد الغرض والمهمة والوقت اللازم لأداء المهام. كما أن نصائح فرق العمل والحلول التى يقدمونها يجب أن تنفذ ، وهذا يعطى رسالة قوية وفعالة للعاملين عن أهمية تدعيم فرق العمل.
(Mosters 1996, Zangwill 1994, Keys 1991)

مراجع البحث
أولاً: المراجع العربية
[ أ ] الكتب:
1- رفاعى محمد رفاعى ، إدارة الأفراد ، (المنصورة: مكتبة الجلاء الجديدة ، 1993).
2- نفيسة محمد باشرى ، إدارة الموارد البشرية ، (القاهرة: دار الثقافة العربية ، 1999).
[ب] الدوريات:
1- أماني درويش ، التخطيط الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية ، رسالة دكتوراه غير منشورة ، كلية التجارة ، جامعة عين شمس ، 1994.
2- ثابت عبد الرحمن إدريس ، تحليل المحددات الرئيسة للتسويق الداخلى والتسويق الخارجى وأثرها على رضا العملاء: دراسة تطبيقية على قطاع البنوك الكويتية ، مجلة كلية التجارة للبحوث العلمية ، كلية التجارة ، جامعة الإسكندرية ، المجلد الثالث والثلاثون ، العدد الأول ، مارس 1996 ، ص 317-399.
3- ثابت عبد الرحمن إدريس ، جمال الدين محمد المرسى ، جودة خدمات المعلومات الفنية وأثرها على مندوبى البيع والأداء البيعى: دراسة تطبيقية لمفاهيم ومقاييس جودة الخدمة والتسويق الداخلى ، المجلة العلمية للاقتصاد والتجارة ، كلية التجارة ، جامعة عين شمس ، العدد الأول ، 1995 ، ص 1-55.
4- جمال طاهر أبو الفتوح ، فرص تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة على منظمات الأعمال المصرية بالتطبيق على قطاع الغزل والنسيج ، رسالة دكتوراه غير منشورة، كلية التجارة ، جامعة الزقازيق ، 1996.
5- رفاعى محمد رفاعى ، فلسفة الإدارة اليابانية فى إدارة الموارد الإنسانية ، ما الذى يمكن أن تتعلمه الإدارة العربية منها ، مجلة العلوم الاجتماعية ، مجلد 12 ، العدد 4، شتاء 1984م.
6- سامى الطوخى ، إدارة الشفافية والتمكين فى قطاع النقل بمصر ، مجلة البحوث الإدارية ، أكاديمية السادات للعلوم الإدارية ، العدد الرابع ، أكتوبر 2002.
7- سعيد شعبان حامد ، أثر التسويق الداخلى كمدخل لإدارة الموارد البشرية على مستوى جودة الخدمة الصحية بالمستشفيات التابعة للهيئة العامة للتأمين الصحى بالقاهرة الكبرى ، مجلة المحاسبة والإدارة والتامين ، كلية التجارة – جامعة القاهرة ، العدد الستون ، 2003.
8- سمية أمين على ، المحاسبة عن رأس المال الفكرى: دراسة تحليلية مع التطبيق على رأس المال البشرى ، مجل المحاسبة والإدارة والتأمين ، كلية التجارة ، جامعة القاهرة ، العدد الستون ، 2003.
9- فؤاد نجيب الشيخ ، العلاقة بين نظم المعلومات والميزة التنافسية فى قطاع الأدوية الأردنى ، مجلة الإدارة العامة ، المجلد الرابع والأربعون ، العدد الثالث ، سبتمبر 2004م.
ثانياً: المراجع الأجنبية:
[A] Books
1- Berry, H. Managing The Total Quality Transformation, (New York: McGraw Hill, Inc., 1991), P. 76.
2- Brooking, A., Intellectual Capital, Core Assets for the Third Millennium Enterprise, (U.S.A.: N.J., 2001).
3- Cascia, W., Costing Human Resources: The Financial Impact of Behavior in Organizations, (Boston: PWS-Kent, 1998).
4- Edivnsson, L., Developing a Model for Managing Intellectual Capital, (U.S.A.: Butterworth- Heinemann, 2000).
5- Flamholtz, E., Personnel Management, Human Capital Theory, (U.S.A.: University of California 1981).
6- Flippo, E. Principles of Personnel Management, (U.S.A.: McGraw Hill, 1972).
7- John, P. and Barnes, R., TQM in Action, (New York: Chapman & Hall, Inc., 1994).
8- Juran, J., Quality Planning and Analysis, (New York: McGraw Hill, Inc., 1993).
9- Klein, A., A Total Quality Approach to Performance Reviews, (U.S.A., Texas, 1989), P. 67.
10- Luthans, F. and Kreitner, Organizational Behavior Modification and Beyond, (Grandview, IL; Scott Foresman 1985) .
11- Max Hand, Quality Management Handbook, (London: Butterworth – Heinemann, Ltd., 1992), P. 37.
12- Robin, E., Employee Driven Quality, (U.S.A., Resource Engineering, Inc., 1993), P. 3.
13- Scott, M., Myers Makes this Point in Every Employee a Manger, (San Diego, CA: University Associates, 1991).
14- Seidel, F., et.-al., Strategic Management for Health Care Organization, (U.S.A.: National Health Publishing, Co., 1990), P. 12.
15- Svely, K., The New Organizational Wealth, (U.S.A.: N.J., 2001).
[A] Periodicals:
1- Albert, C. and Jennifer, J., The Proverbs of TQM: Recharging The Path to Quality Improvement in The Public Sector, Unpublished Paper Presented at The American Society for Public Administration, National Conference in Chicago, Illions, U.S.A., April, 1992, PP. 11-15.
2- Ashbaugh, S. and Miranda, R. Technology for Human Resources Management: Seven Questions and Answers, Public Personnel Management, (Vol.31, No.1, Spring 2002), PP. 7-19.
3- Aun Langley, et.-al., Formal Strategic in Public Hospital, Long Range Planning, (Vol. 24, No.1, 1991), PP. 80-83.
4- Ballantyne, D., Internal Networks for Internal Marketing, Journal of Marketing Management, (Vol. 13, No. 5, 1997), PP. 343-366.
5- Baron, N. and Kreps, M., Consistent Human Resource Practices, California Management Review, (Vol.41, No. 3, Spring 1999), PP. 29-53.
6- Bezold, C., on Future Thinking: Trends, Sceneries, Vision and Strategies, Quality Progress, (Vol. 29, No. 7, July 1996), PP. 81-83.
7- Booth, R., The Measurement of Intellectual Capital. Management Accounting, (November, 1998), PP. 70-77.
8- Brian, E. and Mark, A., Strategic Human Resource Management in Five Leading Firms, Human Resource Management, (Vol. 38, No. 4, Winter 1999), PP. 287-301.
9- Brockbank, W. If HR were Really Strategically Proactive: Present and Future Directions in HR's Contribution to Competitive Advantage, Human Resource Management, (Vol. 38, No. 4, Winter 1999), PP. 337-352.
10- Bruce, J., et.-al., Transformational Leadership and Organizational Commitment: Mediating Role of Psychological Empowerment and Moderating Role of Structural Distance, Journal of Organizational Behavior, (Vol. 25, 2005).
11- Cardine, B., Strategic Planning for Hospital- A Health- Needs Approach, Long Range Planning, (Vol. 20, No. 3, 1987), PP. 77-83.
12- Chiavenato, I., Advances and Challenges in Human Resource Management in The New Millennium, Public Personnel Management, (Vol.30, No.1 Spring 2001), PP. 17-26.
13- Coddington, D. Strategies for Survival in The Hospital Industry, Harvard BUSINESS Review, (Vol. 63, May-June, 1985), PP. 137-144.
14- Collins, C. and Clark, D. Strategic Human Resource Practices, Top Management Team Social Network, and Firm Performance: The Role of Human Resource Practice in Creating Orgnaizational Competitive Advantage, Academy of Management Journal, (Vol. 46, No. 6, 2003), PP. 740-751.
15- Cyr, J., Human Resource Management Practice in China: A Future Perspective, Human Resource Management, (Vol. 30, No.2, Summer 1991), PP. 159-215.
16- Don Marley, Strategic Direction in The British Public Service, Long Range Planning, (Vol. 26, No.3, 1993), PP. 77-86.
17- Ester Mok, Relationship Between Organizational Climate and Empowerment of Nurses in Hang Kong, Journal of Nursing Management, 2002.
18- Fahey, P. Quality Begins and Evds with Data, Quality Progress, (Vol. 22, No. 3, April 1992), PP. 71-77.
19- Foreman, K., Internal Marketing: Concepts, Measurement and Application, Journal of Marketing Management, (Vol.11, No.3, 1995), PP. 755-768.
20- Fotter, M. Achievnign Competitive Advantage through Strategic Human Resource Management, Hospital & Health Services Administration, (Vol.35, No. 3, Fall 1990), PP. 341-363.
21- George, D., Internal Marketing and Organizational Behavior A Partnership in Developing Customer – Conscious Employees at Every Level, Journal of Business Research, (Vol. 20, No. 1, January 1990), PP. 63-70.
22- Gilbert, D., et.-al., Internal Marketing of a service, Industrial Marketing Management, (Vol. 21, No. 4, 1992), PP. 299-306.
23- Gilbert, R. Human Resource Management Practices to Improve Quality: A care Example of Human Resource Management Intervention in Government, Human Resource Management, (Vol. 30, No.2, Summer 1991), PP. 183-198.
24- Hagg, G., et.-al., Investing in People: Internal Marketing and Corporate Culture, Journal of Marketing Management, (Vol. 14, No. 8, 1998), PP. 879-895.
25- Hall, R. The Strategic Analysis of Intangible Resources, Strategic Management Journal, (Vol.13, No. 2, 1992).
26- Hart, C. and Schlesinger, L., Total Quality Management and The Human Resource Professional: Applying The Boldrige Framework to Human Resources, Human Resource Management, (Vol.30, No. 4, Winter 1991), PP. 433-454.
27- Hiltrop, M. and Charles, D., Benchmarking the Performance of Human Resource Management, Long Range Planning, (Vol. 27, No. 6, 1994), PP. 43-57.
28- Javier, G., et.-al., Survival of The Fittest? Entrepreneurial, Human Capital and The persistence of Underperforming Firm, Administrative Science Quarterly, (Vol.42, 1997), PP.750-783.
29- Kanungo, R. Measurement on Job and Work Involvement, Journal of Applied Psychology, (Vol.67, No. 3, 1982).
30- Kim West, Quality: The Ultimate Competitive Advantage, Accountancy, (August, 1991), PP. 89-93.
31- Klingner, D., Reinventing Public Personnel Administration as Strategic Human Resources Management, Public Personnel Management, (Vol.22, No. 4, Winter 1993), PP. 565-577.
32- Lean, K., Empowerment, Motivation, Training, and TQM Program Implementation Success, Industrial Management, (May-June, 1995), PP. 12-15.
33- Madu, N., Introducing Strategic Quality Management, Long Range Planning, (Vol. 26, No. 6, 1991), PP. 121-131.
34- Margan, A. and Pircy, F., Market- Led Quality, Industrial Marketing Management, (Vol.21, No.3, 1992), PP. 111-118.
35- Marquardt, A., Inside the Baldrige Award Guidelines, Category: Strategic Quality Planning, Quality Progress, (Vol. 25, No. 8, August 1992), PP. 93-96.
36- Matherly, L. and Lasater, H., Implementing TQM in a Hospital, Quality Progress, (Vol. 25, No. 2, April 1992).
37- Mclaurin, L., Making Customers Service more than just a Slogan, Quality Progress, (Vol. 26, No. 11, November, 1993), PP. 35-39.
38- Mclntrye, E., Hurdles to Quality Health Care, Quality Progress, (Vol. 25, April 1992).
39- Muzphy, L, Transformational Leadership: a Cascading Chain Reaction, Journal of Marketing Nursing Management, 2005.
40- Nael, Z. and Alan, H., Implementing Strategies for Human Resources, Long Range Planning, (Vol. 22, No. 2, 1989), PP. 70-77.
41- Peter, B., Organizational Environment and Business Strategy: Parallel Versus Conflicting Influences of Human Resource Strategy in The Pharmaceutical Industry, Human Resource Management, (Vol. 30, No. 2, Summer 1991), PP. 153-182.
42- Sanjay, M. Employee Empowerment: An Integrative Psychological Appeal, Applied Psychology, 2001.
43- Schonberger, R. Human Resource Management Lessons From a Decade of Total Quality Management and Reengineering, California Management Review, (Vol.31, No.2, Summer 1994), PP. 109-123.
44- Swominem, T., Work Empowerment as Experienced by Head Nurse, Journal of Marketing Nursing Management, 2005.
45- Ulrich, D., A New Mandate for Human Resources, Harvard Business Review, (January- February 1998), PP. 125-134.
46- Verey, J., A Model of Internal Marketing for Building and Sustaining A Competitive Service Advantage, Journal of Marketing Management, (Vol.11, No. 3, 1995), PP. 41-54.

ملخص البحث:
يسعى هذا البحث إلى تحديد أهم الاتجاهات الإدارية الحديثة فى إدارة الموارد البشرية ، ومدى تطبيق هذه الاتجاهات فى المنظمات المصرية.
وقد اعتمد الباحث فى تحقيق الهدف من البحث على الدراسات والبحوث السابقة لإعداد بحث مرجعى ، حيث استقى الباحث معارفه من تحليل البحوث والدراسات الأجنبية والعربية وبخاصة التطبيقية للاستفادة من نتائجها.
وقد انطوى هذا البحث على ثلاثة مباحث ، خصص الأول منها للتعرف على ماهية إدارة الموارد البشرية وتطور الفكر الإدارى فى إدارة الموارد البشرية ، فى حين خصص المبحث الثاني لدراسة أهم الاتجاهات الحديثة فى إدارة الموارد البشرية ، أما المبحث الثالث فقد خصصه الباحث للتعرف على مدى تطبيق الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية فى المنظمات المصرية وكذلك تقديم إطار مقترح لإدارة الموارد البشرية.
وقد خلص الباحث إلى عدة نتائج منها:
1- أن بيئة المنظمات المصرية بشكلها الحالى غير مهيأة لتقبل وتطبيق الاتجاهات الإدارية الحديثة لإدارة الموارد البشرية.
2- من الاتجاهات الإدارية الحديثة فى إدارة الموارد البشرية: الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية ، إدارة الموارد البشرية فى ظل مفهوم إدارة الجودة الشاملة ، استراتيجية التسويق الداخلى ، استراتيجية تمكين العاملين ، رأس المال الفكرى وفلسفة الإدارة اليابانية فى إدارة الموارد البشرية ، وإدارة الموارد البشرية فى عصر الحكومة الإلكترونية.
ولقد أوصى الباحث بعدة توصيات منها:
1- ضرورة تهيئة الثقافة التنظيمية لتقبل تطبيق الاتجاهات الحديثة وعدم مقاومة التطوير.
2- ضرورة توجيه الدراسات والبحوث لدراسة الاتجاهات الحديثة ومدى تطبيقها فى المنظمات المصرية والعربية وإبراز المزايا الناتجة عن التطبيق لهذه المنظمات.
3- ضرورة دعم وتقوية قيم المديرين للتوجه نحو التغيير وتوفير الإمكانيات اللازمة لذلك.

شكرا للموضوع المتميز .. لك مني كل شكر وتقدير
لكن هناك الأشكال غير موجودة ..

شكرا لك اخي الكريم لكن لماذا لم نجد اهتمام الباحث يتناول ادارة الموارد البشرية من المنظور الاسلامي في حين هي اهم و اشمل واعمق اتجاه ما وصلت اليه النظريات الحديثة اليوم