منتدى التمويل الإسلامي

يهتم هذا المنتدى بالدرجة الأولى بعرض مساهمات الباحثين في مختلف مجالات العلوم الاقتصادية، كما يركز على الاقتصاد الإسلامي، و هو موجه للباحثين في الاقتصاد و الطلبة و المبتدئين و الراغبين في التعرف على الاقتصاد و الاقتصاد الإسلامي....مرحباً بالجميع
 
الرئيسيةالبوابةمكتبة الصورس .و .جبحـثالتسجيلقائمة الاعضاءالمجموعاتدخول

شاطر | 
 

 الادارة الاستراتيجية للتكوين

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي اذهب الى الأسفل 
كاتب الموضوعرسالة
ch.ch
مشرف
مشرف


عدد الرسائل : 2822
تاريخ التسجيل : 23/12/2007

مُساهمةموضوع: الادارة الاستراتيجية للتكوين   الأربعاء 19 مارس - 21:26

الإدارة الإستراتيجية للتكوين
بخوش الصديق
متحصل على شهادة الماجستير ادارة الافراد والعلاقات الانسانية
mamine_ali@yahoo.fr


ملخص محتويات الورقة:

تحتوي هذه الورقة الفقرات التالية:

1. أهمية التكوين .

2. أهداف التكوين.

3. طرق التكوين .

4. الإحتياجات التكوينية )التدريبية(.

1.4.أهمية الإحتياجات التكوينية .

2.4.طرق تحديد الإحتياجات التكوينية

1.2.4.تحليل المنظمة

2.2.4.تحليل المهام

3.2.4.تحليل خصائص الفرد.

5. برنامج التكوين

6. تقييم البرنامج التكويني

7. مقاييس تقييم فاعلية البرنامج التكويني

1. أهمية التكوين:

بدأت العديد من المنظمات في إعداد النظر ببرامجها التكوينية لغرض تحقيق المزايا التنافسية، إذ يتم الربط بين نتائج أو مخرجات البرامج التكوينية و الأهداف الإستراتيجية للمنظمة، فالتركيز على نوعية و جودة البرامج التكوينية مقارنة بتكلفتها لا بد أن يكون متوافقا مع إستراتيجية المنظمة، ويؤدي إلى تحقيق المزايا التنافسية المتمثلة بتلبية حاجات الزبائن من المنتجات و الخدمات بالنوعية المرغوبة فيها، و التكوين في مفهومه الشامل هو تزويد العاملين بمهارات ترتقي بأدائهم من المستوى الممارس إلى مستوى أفضل بصورة دائمة لتحقيق الأهداف، ويدور حول تحسين أداء الأفراد العاملين ولا يعني ذلك بحال من الأحوال تدني مستوى الأفراد في المنظمة، إنما يعني أن هناك مستوى أفضل من الأداء يطمح فى الوصول إليه، وحيث أنه من الطيبعي أن يوجد التفاوت في أداء العاملين، فإن التكوين يوفر للمنظمة فئة متميزة من موظفيها تستطيع الإستفادة منهم في زمن المنافسة و التحولات التكنولوجية، الأمر الذي يضمن إستمرارية المنظمة في خدمة الشريحة المستهدفة بخدماتها وطالما أن التطور الوظيفي هدف يسعى إليه جميع العاملين فإن التكوين هو الوسيلة المثالية التي تساعدهم على الوصول لشغل مناصب عليا.

تظهر أهمية التكوين في مستويين)أهميته بالنسبة للمنظمة و أهميته بالنسبة للفرد(:

1.1. الأهمية الأولى بالنسبة للمنظمة:

من بين الفوائد التي يحققها التكوين للمنظمة، ''زيادة الإنتاجية و الأداء التنظيمي، إذ أن إكساب الأفراد المهارت و المعارف الازمة لأداء وظائفهم يساعدهم في تنفيذ المهام الموكلة إليهم بكفاءة و تقليص الوقت الضائع و الموارد المادية المستخدمة في الإنتاج' .

كما أن التكوين يساعد على الإتجاهات الإيجابية لدى الأفراد العاملين نحو العمل والمنظمة، و يؤدي إلى توضيح السياسات العمة للمنظمة، و بذلك يرتفع أداء العاملين عن طريق معرفتهم لما تريد المنظمة منهم من أهداف.

و التكوين أيضا يبعث على تجديد المعلومات و تحديثها بما يتوافق مع المتغيرات المختلفة في البيئة، حيث أن ''التكوين يساعد على مواكبة التطورات التكنولوجية المتسارعة، فمن نتائج التقدم التكنولوجي إنتشار و إستعمال الآلات الحديثة و المعقدة، مما يوجب على المؤسسات تدريب موظفيها على إستعمال و صيانة كل ما هو جديد من الأجهزة الحديثة''.

إذن بدون تكوين قد تواجه المنظمة مشاكل في سيرورة العملية الإنتاجية من جراء هذه التكنولوجية الجديدة، حيث أن هذه الأخيرة قد تسبب حالة الإغتراب لدى الأفراد العاملين و إستيائهم من جراء عدم معرفتهم لهذه التكنولوجية أو هذه التقنيات المدرجة في ميدان العمل .

كما أن التكوين يعمل على تحقيق الإستقرار الوظيفي في المنظمة، و إكسابها صفة الإستقرار و الصورة الجيدة في المجتمع، حيث يعمل على تقليص الفوارق بين المنظمة و زبائنها أي يعمل على تقريب الزبون إتجاه مصالح المنظمة التي بفضل التكوين تقدم لهم خدمات في المستوى المطلوب و المرضي .

2.1.الأهمية الثانية بالنسبة للأفراد العاملين:

يحقق التكوين للأفراد العاملين فوائد أخرى من أهمها :تحسين فهمهم للمنظمة و توضيح أدوارهم إتجاهها، ''و يعمل على تقليل التوتر الناجم عن النقص في المعرفة و المهارة، و يساهم في تنمية القدرات الذاتية للعاملين'' .

كذلك ''التكوين يقلل الحاجة إلى الإشراف أي أن العامل المتدرب الذي يعي ما يتطلبه عمله يستطيع إنجاز ذلك العمل دون الحاجة إلى توجيه أو مراقبة مستمرة من مرؤوسيه''، وبالتالي يوفر له الوقت للقيام بنشاطات أخرى في خدمة أو لصالح المنظمة .

2. أهداف التكوين:

كما ذكرنا سابقا بأن التكوين مهما جدا بالنسبة للطرفين المنظمة و الأفراد, فإن فيما يخص الأفراد فالتكوين يهدف إلى" تدعيم روح الإتصال داخل الجماعة و يقوم بإعطاء الإهتمام بالمعلومات التي يتم نقلها''

و عادة ما يجعل "العامل المكون أكثر رضا من غير المدرب", كذلك يساعد على "إنخفاض التوتر النفسي المصاحب لأداء العمل", كما أن العامل الذي يتلقى تكوينا فهذا سيجعله ملما بالمهارات و التقنيات التي تزوده بإحساس بالأمن و الأهمية داخل المنظمة, و هذا ما يؤدي بالعامل إلى"إكتساب الثقة بالنفس مما يؤهله إلى القيام بالأعمال دون الإعتماد على الغير, و هذا نتيجة للمعلومات و الخبرات التي تحصل عليها من التكوين", و يظيف التكوين "مواكبة المتدربين للمستجدات في الحقول المعرفية ذات العلاقة بعملهم", كذلك يهدف التكوين إلى "إكتساب الفرد الصفات التي تؤهله لشغل المناصب القيادية".

_________________
http://www.shbab1.com/2minutes.htm
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://islamfin.go-forum.net/forum.htm
ch.ch
مشرف
مشرف


عدد الرسائل : 2822
تاريخ التسجيل : 23/12/2007

مُساهمةموضوع: رد: الادارة الاستراتيجية للتكوين   الأربعاء 19 مارس - 21:26

أما الأهداف التي تطمح المؤسسة إلى تحقيقها من خلال التكوين"إعداد أجيال من الأفراد لشغل الوظائف القيادية على جميع مستويات العمل داخل المنشأة", و يعد الهدف الأساسي للتكوين بالنسبة للمؤسسة تضييق الفجوة القائمة بين الإنجازات و الطموحات التي تود المؤسسة الوصول إليها, "ويساهم في خلق الإتجاهات الإيجابية لدى العاملين نحو العمل و المنظمة, و يساعد في تجديد المعلومات و تحديثها بما يتوافق مع المتغيرات المختلفة في البيئة "

3. طرق التكوين:

من الطرق الشائعة في التكوين ما يلي:

1.3.التكوين في موقع العمل:

هذه الطريقة التكوينية من أكثر الطرق شيوعا، إذ يتم وضع العامل في موقع العمل الفعلي و يقوم المسؤول أو المشرف المبلشر بممارسة مهمة التكوين و التوجيه وفق خطوات محددة من خلالها تتاح الفرصة للمتدرب للتعلم و نقل ما يتعلمه و تطبيقه بعد ذلك, "و هو التكوين الذي يقدم للعاملين الموجودين بالخدمة, بهدف تزويدهم بالمعلومات و الخبرات المستجدة في مجال عملهم, وصولا إلى رفع مستوى الكفاءة لديهم "

و من سلبيات هذه الطريقة، "إنخفاض إنتاجية المتدرب أثناء فترة التكوين، كما و أن المشرف المباشر يكرس جزءا من وقته لهذه العملية، إضافة إلى أن الإعتماد على المشرف المباشر كمكون يحتم نقل الممارسات و السلوكيات التقليدية بإستمرار، و ربما قد تتضمن هذه الممارسات بعض الأخطاء أو الإجراءات التي لم تعد متناسبة مع المتغيرات البيئية " .

2.3.التناوب الوظيفي:

وفقا لهذا الأسلوب يتم نقل العاملين داخل المنظمة من قسم إلى آخر أو من عمل إلى آخر، إذ يصحب عملية النقل هذه تدريب و توجيه على العمل الجديد المنقول إليه .

يمنح هذا الأسلوب العاملين مجالا للتنويع في الوظائف المختلفة و المهارات المكتسبة لأداء هذه الوظائف، و يساعد المنظمة في مواجهة الظروف الإستثنائية المتمثلة بقلة الأيدي العاملة في بعض الوظائف .

3.3.التكوين في بيئة مماثلة للعمل (خارج العمل) :

" تتم بموجب هذا النوع من التكوين تهيئة مكان مجهز بكافة أنواع المستلزمات و المعدات المشابهة لما هو موجود في مكان العمل الأصلي، أي نماذج من الألات و التكنولوجيات التي يستخدمها العامل في العمل" .

إضافة إلى الطرق السابقة، فإن المتغيرات البيئية المتمثلة بالمتغيرات التكنولوجية و المنافسة و متطلبات الإبداع و التحديات الخاصة برضا الزبائن قد أوجدت الحاجة إلى طرق تدريبية معاصرة، "و قد يحتاج التدريب في هذه الحالة إلى الخروج بالمتربصين أو المستهدفين من مكان العمل إلى هذه الأماكن المجهزة, قصد إكسابهم المهارات التي يتطلبها العمل".

4.الإحتياجات التكوينية(التدريبية):

1.4. أهمية الإحتياجات التكوينية: يمثل تحديد الاحتياجات التكوينية العنصر الرئيسي والهيكلي في صناعة التكوين حيث تقوم عليه جميع دعائم العملية التكوينية وتنمية الموارد البشرية في المنظمة ،إذ أن أي خلل بهذا الهيكل سيطيح بجميع الجهود التي تبذلها المنظمة من أجل الإرتقاء بمستوى مهارات وكفاءات العاملين بها.

من الصعب تحديد الأشخاص الذين يشملهم التكوين وأهداف التكوين ومحتوى البرنامج والأسلوب الذي يمكن أن يقدم به التكوين بدون التحديد الدقيق والموضوعي للاحتياجات التكوينية.

وترجع عملية تحديد الاحتياجات التكوينية في الأساس إلى الحاجة إلى علاج مشكلات العمل من خلال التكوين، كما أنه توجد مشكلات أخرى قد لا يفيد فيها التكوين وهو ما قد يظهره التحليل التنظيمي للمنظمة والذي يسبق عادة تحليل الإحتياجات التكوينية وعلى هذا يصبح تحديد الإحتياجات التكوينية هو الأداة الرئيسية التي يمكن من خلالها تحديد مجالات تطوير وتنمية أداء الأفراد من خلال العملية التكوينية و بلوغ الأهداف المسطرة من طرف المنظمة.

''و إحتياجات التكوين تعرف بذاك الفارق بين الوضعية الحالية و الوضعية المرجو الوصول إليها، أي الفجوة بين الوضعيتين''، و حتى نستطيع الإرتقاء بمكانة التكوين في المنظمة، لا بد أن نأخذ في الحسبان المجال المكاني للتكوين (مكان التكوين )، والفوائد المرجو تحقيقها، و طبيعة الفجوة التي يغطيها التكوين، والمجال الزمني لمردود التكوين.

2.4. طرق تحديد الإحتياجات التكوينية:تظهر الحاجة للتكوين من خلال ثلاث مستويات هامة، من خلال القيام بتحليل المنظمة أولا و المهام ثانيا، وأخيرا تحليل إحتياجات العاملين .

1.2.4. تحليل المنظمة: يتطلب فحصا و تشخيصا لجميع العوامل التنظيمية كثقافة المنظمة و رسالتها و هيكلها التنظيمي، إذ أن كل عامل من هذه العوامل يساعد في تحديد الحاجات التنظيمية، أي يحدد و يضمن الحاجة إلى التكوين في كل مجال من نشاطات المنظمة،''و التكوين ليس هدفا في حد ذاته، بقدر ما هو وسيلة لزيادة فاعلية الأداء التنظيمي، لذلك فإن نقطة البدء في تقدير إحتياجات التكوين تتمثل في دراسة مؤشرات الأداء التنظيمي، و التي يمكن حصرها في كفاءة الإنجازأي معدلات الإنتاجية،الربحية، تكلفة المواد''، و بدراسة هذه المؤشرات من حيث إتجاهها و علاقتها ببعضها البعض، و علاقتها بأهداف المؤسسة يمكن إستخلاص إستنتاجات عن مدى الإحتياج إلى تنمية الأداء التنظيمي .

و تحليل المنظمة أو التنظيم يتضمن النقاط الأتية:

أ. دراسة الأهداف الحالية للمنظمة:

_________________
http://www.shbab1.com/2minutes.htm
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://islamfin.go-forum.net/forum.htm
ch.ch
مشرف
مشرف


عدد الرسائل : 2822
تاريخ التسجيل : 23/12/2007

مُساهمةموضوع: رد: الادارة الاستراتيجية للتكوين   الأربعاء 19 مارس - 21:27

تبرز أهمية الأهداف الحالية بالنسبة للمنظمة في أنها تعد أساس و سبب وجود و إستمرار المنظمة طالما بقيت هذه الأهداف ملبية لبعض حاجات البيئة و المجتمع, هذا من ناحية, و من ناحية آخرى فإن تحديد الأهداف و إستيعابها و فهمها من قبل العاملين يساعد أكثر في العمل على تحقيقها و ربطها بأهدافهم الخاصة, و هذه الأهداف التي توجد من أجلها المنظمة توضع في إطار رسمي للمنظمة و يسمى هذا الإطار برسالة المنظمة .

ب. دراسة تطور المنظمة:

تنصب دراسة تطور المنظمة''من حيث الأهداف و الموارد و أساليب العمل و الإنتاج و الأسواق في الماضي, كذلك دراسة الأهداف المستقبلية و المشاريع المستهدف تنفيذها,الأسواق الجديدة التي تنوي المنظمة دخولها, أساليب العمل التي تتبعها المنظمات المماثلة لعمل المنظمة, إن الغاية من هذه الدراسة هي محاولة التنبؤ بمسيرة المنظمة المستقبلية و بالتالي تحديد الإتجاهات العامة للإحتياجات التكوينية وطبيعتها و مواقعها''.

و بالتالي فالمنظمة مجبرة حتى تبقى مسايرة للتطورات أن تركز إهتمامها على هذه النقطة الهامة, حيث من خلال هذه الأخيرة تستطيع المنظمة أن تعرف وضعها في الماضي و في الوقت الحالي, كما أنها يتاح لها معرفة أوجه الإختلاف بين الوضعيتين, فإن تطور نظام عملها للأحسن, هذا يدل على أنها ستواصل على هذا الدرب حتى تبقى محافظة على نموها و مكانتها في السوق, أما إذا كانت لا تثبت إختلافا كبيرا بين الوضعيتين فإنها مجبرة على التحرك و العمل على معرفة سبب هذا الركود, و أن تعمل على إعادة هيكلة مصالحها و هياكلها التنظيمية, إما بالتدريب لصالح مواردها البشرية, و إما بمعرفة أسباب هذا الركود الذي يعيق نمو و تطور المنظمة في الإتجاه الصحيح, مع الأخذ بعين الإعتبار أهداف و سبب وجود المنظمة, حتى لا تضيع مكانتها الحالية في السوق.

ت. تحليل الهيكل التنظيمي:

يعتمد هذا التحليل على''تحديد و نعرفة كل أقسام و هياكل المنظمة الرئيسية و الفرعية التي تتكون منها المنظمة وفق إختصاصاتها و حجمها من حيث النشاط الممارس, وأساليب الإتصال المعتمدة, و الصلاحيات الممنوحة لإنجاز الأعمال و مدى ملائمتها لذلك, و مدى ممارسة الصلاحيات الحالية'' ;إن تحليل الهيكل التنظيمي للمنظمة و أهدافها الحالية تستدعي أيضا دراسة سياسات المنظمة المعتمدة في مختلف المجالات, و كذلك النظم و اللوائح و التعليمات التي نحكم ذلك, و مدى تفهم العاملين لها و مساهمتهم في وضعها و صياغتها و الإيمان بها.

و الهدف حسب رأيي من هذا التحليل هو معرفة مدى توافق الهيكل التنظيمي مع النشاطات الرئيسية للمنظمة, هل هذا الهيكل أو الخريطة التنظيمية المعتمدة يساعد على تطور نشاط المنظمة, هل يسهل مسارها, هل الهيكل التنظيمي مبني على أساس علمي, هل متسلسل حسب الأولويات التنظيمية, هل المناصب المدرجة في الهيكل التنظيمي مدروسة حسب الشهادات, هل مهام هذه الوظائف تتوافق مع نشاطات المنظمة, كل هذه النقاط لا بد من التعرض لها خلال عملية التحليل حتى تستطيع المنظمة بناء هيكل تنظيمي متوازن و صلب قادر على دعم النشاط الرئيسي للمنظمة .

2.2.4. تحليل المهام:

فيمثل دراسة الوظائف المتواجدة في المنظمة من حيث المسؤوليات و الأعباء لتحديد التكوين المطلوب لكل وظيفة و تحديد المعارف و المهارات المطلوبة لإنجاز الوظيفة بفاعلية .

و يهدف تحليل المهام إلى ''تحديد نوع المهارات، و المعلومات، و الإتجاهات المطلوبة لإنجاز العمل و المعايير التي تقاس بها تحصيل الفرد لهذه المتطلبات، و يتم ذلك من خلال وضع مواصفات شاغل المنصب أو الوظيفة، وأهداف الوظيفة، و معدلات الأداء''.

و هكذا من خلال هذه الطريقة نستطيع الإجابة على السؤال التالي:

ما نوع التكوين المطلوب، من حيث المهارات و المعلومات، و الإتجاهات ؟

كما يتم معرفة حاجات التكوين من خلال هذا المستوى، عن طريق''المقارنة بين نتائج الوظائف و ما تحتاجه من مواصفات لأدائها بشكل كفؤ، و بين المواصفات المتوفرة لدى شاغليها، فعندما تكون مواصفات الشاغلين أقل مما هو مطلوب لأدائها، معنى ذلك وجود فجوة و حتجة للتدريب و التنمية'' ;في حالة حدوث فجوة بين الطرفين، فهذا يتطلب تعديل في مواصفات الوظيفة قصد سد الفجوة أو التقليل من حجمها حتى يتسنى لشاغلها لأداء مهامه على أحسن وجه، أو محاولة التقريب بين مواصفات الوظيفة وشاغلها، أما إذا كان شاغل هذه الوظيفة لا يتحلى بالمواصفات المطلوبة، فلا بد من تكوينه لشغل هذه الوظيفة وفق المواصفات المطلوبة، أو تغييره بفرد آخر يملك المواصفات المطلوبة لأداء أو شغل هذه الوظيفة .

و الهدف من تحليل المهام ''تعريف العاملين لمهامهم, و مسؤولياتهم إتجاه المنظمة, بما يمكنهم من أداء أعمالهم على نحو سليم و من ثم تحديد نوع المعلومات و المهارات التي تلزمهم'' ;و بذلك يساعد تحليل المهام على الحصول على تصور متكامل عن جوانب القصور في إنجاز المهام أو الأدوار الوظيفية من خلال المقارنة بين المعايير المحددة للأداء, و بين الإنجاز الفعلي .

و من بين المعايير التي يعتمد عليها في تحليل المهام:

أ. وصف الوظائف:''إن إعداد وصف للوظيفة يتطلب تحليلا كاملا لطبيعة كل واجب من واجباتها, و هذا يفترض إعداد وثيقة مكتوبة تتضمن وصفا دقيقا لكل من واجبات و مسؤوليات و متطلبات الوظيفة, حيث أن عدم الوضوح في الوصف يؤدي إلى عدم الوضوح في الإحتياجات''.
و الوصف للوظيفة لا بد أن يشمل إسم الوظيفة على شرط أن يكون إسم الوظيفة مدرج ضمن الهيكل التنظيمي أي لا تكون عشوائية, كذلك يوضع الغرض أو الغاية من هذه الوظيفة, و الواجبات الأساسية لها, و حدود السلطة و أطرافها في الهيكل التنظيمي, و

_________________
http://www.shbab1.com/2minutes.htm
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://islamfin.go-forum.net/forum.htm
ch.ch
مشرف
مشرف


عدد الرسائل : 2822
تاريخ التسجيل : 23/12/2007

مُساهمةموضوع: رد: الادارة الاستراتيجية للتكوين   الأربعاء 19 مارس - 21:27

عادة يكون ''وصف الوظيفة مصاحبا لمواصفاتها الذي يعني تحديد و معرفة المعلومات, و السلوك, و المهارات الواجب توافرها في شاغل الوظيفة''.

و الأهمية من هذا النوع من الوصف و التحديد عادة تكمن في التغلب على نقاط الضعف في شاغل الوظيفة, و تمهيدا لتأهيله للقيام بأعبائها على أكمل وجه .

ب. تحديد الأهداف: بعد أن يتم وصف الوظيفة و تحديد مواصفاتها(Profils) نأتي إلى مرحلة أخرى تسمى مرحلة تحديد أهداف العمل على المستوى الفردي بحيث''يطلب من كل فرد أن يقوم بتحديد أهدافه المتعلقة بالوظيفة التي يشغلها, و التي يطمح إلى تحقيقها في المستقبل, على شرط أن لا تتعدد هذه الأهداف حتى يستطيع الفرد العامل التوفيق بين مهامه, و الأهداف المرجو تحقيقها''.

و منه يقوم الفرد العامل بالتعاون مع مسؤوله النباشر بتحليل الفوارق و الإختلافات بين الإنجازات و الأهداف مع تحديد الفجوات الواجب تغطيتها عن طريق التدريب .

3.2.4.تحليل خصائص الفرد: فيحدد حاجة الأفراد للتكوين عن طريق قياس أدائهم و مردودهم في العمل، و عن طريق تحديد الإنحرافات المحتملة بين أداء كل فرد و توقعات المنظمة أي المحبذة .

تتطلب تحديد الحاجات التكوينية توضيح الأهداف الخاصة بالبرنامج التكويني، ولا بد أن تكون هذه الأهداف دقيقة وواضحة و مفهومة من قبل جميع الأفراد العاملين، إضافة إلى إمكانية تنفيذها من قبلهم أي لا بد أن تكون هذه الأهداف قابلة للإنجاز .

يعد هذا المستوى هاما و غنيا، لكونه يزودنا بمعلومات واضحة ودقيقة، حيث أن ''هذا المستوى يبين لنا من يحتاج من الموارد البشرية في المنظمة إلى تكوين و تنمية، سواء لعلاج نقاط ضعفه، أو تدعيم جوانب القوة لديه، لتطوير أداءه الحالي و تحسينه في المستقبل'' ;و هذا يتم من خلال برامج التكوين التي ستوضع لاحقا في إطار تنمية الموارد البشرية ، و الشيء الذي يميز هذا المستوى هو أنه يعتمد على تحليل أداء الأفراد من خلال تحديد نقاط القوة و الضعف في أداء مهامه، و هذا بحد ذاته يساعد كثيرا في معرفة و تحديد طبيعة الحاجات التكوينية و التنموية للأفراد .

و في نفس السياق، يمكن أيضا تحديد الأفراد الذين هم بحاجة ماسة إلى تنمية قدراتهم بالتكوين، و مجالات تلك التنمية، و في هذه الخطوة يتم قياس إستعدادات الأفراد وقدراتهم الحالية في مجال القدرات المطلوبة للعمل من خلال تحديد، '' جوانب الأداء التي بها نقص، لكن الفرد يملك القدرات اللازمة لها، عندئذ لا تكون هناك حاجة إلى تكوين ، و ينبغي توجيه الدراسة نحو الجوانب الدافعية للفرد، أو بحث ظروف العمل و العوامل الخارجية المحددة للأداء.

جوانب الأداء التي بها نقص، و لا يملك الفرد القدرات و المهارات و المعلومات اللازمة لها، كما لا يملك الإستعدادات التي تمكنه من إكتساب هذه القدرات، في هذه الحالة لا يمكن سد العجز بتدريب الفرد لأنه لا يملك الإستعدادات اللازمة لذلك.

جوانب الأداء التي بها نقص، و لا يملك الفرد القدرات اللازمة لها، لكنه يملك الإستعدادات التي تمكنه من إكتساب تلك القدرات، عندئذ فقط تكون هناك جدوى من التكوين، حيث تشير الإستعدادات إلى إمكانية تنمية قدرات الفرد اللازمة لرفع مستوى الأداء''، و منه يبقى التحقق من مدى رغبة الفرد في تحسين أدائه و في تنمية قدراته، فهذه الرغبة لا تتوفر في كل الأفراد العاملين الذين ينمي التكوين من أدائهم .

و يهدف تحليل الفرد إلى ''التعرف على نوع المعلومات، و المهارات و الإتجاهات التي تلزم شاغل الوظيفة، لكي يطور أداءه، و يرفع إنتاجيته، ويشبع دوافعهخ الوظيفية والشخصية، و يقوم مسؤول التدريب بدراسة الأتي:

- المواصفات الوظيفية للفرد كمؤهلاته،خبراته،مهاراته,

- الخصائص الشخصية التي يتمتع بها الفرد كإتجاهاته، دوافعه،إستعداده للتعلم، حاجاته التي يطمع في إشباعها''.

كما أن هناك طرق أخرى لتحديد الإحتياجات التكوينية بالنسبة للفرد و من بينها:

''الملاحظة، و ذلك بمراقبة العمال و تلقي جوانب الضعف و القوة في أداء الفرد، من خلال سلوكه، و إنضباطه في مركز عمله.

الإستماع المستمر للأفراد العاملين، و إجراء مناقشات حول وضعية العمل و الظروف المحيطة، و تلقي إقتراحاتهم و شكاويهم لمعرفة ما يحتاجونه من دورات تكوينية، تساعدهم على القيام بمهامهم بطريقة أفضل'' ;و من مزايا هذه الطريقة أنه يتاح فيها للفرد أن يظهر نواحي الضعف في مقدرته مما يمكن الإدارة من معالجة ذلك التكوين، و من عيوبها أن بعض الأفراد العاملين يحاولون إستغلال هذه الوضعية للحصول على مكان في دورات تكوينية .

كما أن نتائج تقييم الأداء تمثل مصدرا هاما و غنيا يزودنا بمعلومات واضحة تبين لنا من يحتاج من الأفراد في المنظمة إلى تدريب و تنمية, سواء لعلاج تقاط ضعفه, أو تدعيم جوانب القوة لديه لتطوير أداءه الحالي .

5. برنامج التكوين:

بعد عملية تحديد الإحتياجات التكوينية أو التدريبية وفقا للطرق الثلاث التي تم عرضها في هذا الفصل, حينئذ تبدأ مرحلة تصميم برنامج التكوين الذي يفي بالحاجة, و يتضمن تصميم أو بناء برنامج التكوين عدة موضوعات أهمها تحديد المحتوى التكويني أو التدريبي, ثم أساليب التكوين, و الأدوات المساعدة لتنفيذ هذا البرنامج, كذلك تحديد مراكز التكوين المستهدفة وفق الشروط الموضوعة لتنفيذ البرنامج, وأخيرا يتم وضع نظام أو نموذج تقييمي لمتابعة البرامج التكوينية و الإنجازات التي يحققها لفائدة الأفراد و المؤسسة.

إن وضع برنامج التكوين حيز التنفيذ الحامل للإختيارات و الإتجاهات على مستوى السياسة العامة للتكوين في شكل دورات تكوينية و الذي يوضع سنويا من طرف مديرية الموارد البشرية(مصلحة التكوين).

_________________
http://www.shbab1.com/2minutes.htm
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://islamfin.go-forum.net/forum.htm
ch.ch
مشرف
مشرف


عدد الرسائل : 2822
تاريخ التسجيل : 23/12/2007

مُساهمةموضوع: رد: الادارة الاستراتيجية للتكوين   الأربعاء 19 مارس - 21:28

"برنامج التكوين يخطط و ينظم دورات التكوين عملا بالأهداف المحددة, و البرنامج يحدد قائمة الوسائل اللازمة لبلوغ الأهداف المحددة, و الأهداف المسطرة لتحقيقها, الأولويات التكوينية, و مضمون الدورات التكوينية و البيداغوجية و المدة الزمية اللازمة للتكوين, و ميزانية التكوين, الفئات السوسيومهنية للعمال أو الأفراد العاملين".

فالمؤسسة يجب أن تعلم أو تعرف ترتيب إحتياجاتها حسب الأولوية, و هذا بالأخذ بعين الإعتبار, مشاكل الخلل الوظيفي الحالية و من بين هذه المشاكل "تردي نوعية الإنتاج, و تكرار أخطاء التسيير, و زيادة مدة الإنجاز بالمقارنة مع المدة الزمنية القانونية, و ضعف المردود الجماعي, وتعطل الآلات و أجهزة العمل, سوء إستعمال الآلات, و ظهور الفجوة بين الكفاءات الحالية و الكفاءات اللازمة لتفادي أو تجنب المشاكل, و لهذا تلجأ بعض المؤسسات إلى تحديد أو وضع إستمارات خاصة بمعاينة النجاعة ".

كذلك عندما تنوي المؤسسة في البدء في مشاريع التغيير أو الإستثمار, فإن هذه المشاريع تخص إختيارات المؤسسة الإستراتيجية, وهذه الشاريع تستطيع أن تكون محتوية في مخطط إستراتيجية التنمية أو مشروع تحديث مصالح الإنتاج, و نجاح هذه المشاريع يحتاج إلى تجميع الكفاءات المهنية المتواجدة على مستوى المؤسسة.

أما إذا أرادت المؤسسة أن تقوم بتطوير الوظائف و المهن لدى مصالحها و هذا "غالبا يكون مفروضا من طرف المحيط الخارجي بسبب التحولات التكنولوجية و التغيرات التنظيمية الحادثة على مستوى سوق العمل, فهذا يتطلب مشاركة فعلية حسب نظرة المسؤولون حول العمل و ما يتطلبه من تكوين".

إضافة إلى هذا, فإن " التغير الثقافي أيضا له تأثيرا مباشر, حيث أن ثقافة المؤسسة تعود إلى مجموعة القيم و طبيعة ردود الأفعال, فمشاريع المؤسسة أو بيئتها تستطيع جذب أو إحتواء حتمية تغير ثقافي, و التحديد الواضح للإحتياجات يسمح إذن برسم الأدوات الملائمة, ويسمح أيضا بإنجاز إقتصاديات أي الإستثمار أكثر حسب الأولويات التنموية".

أما المرحلة الموالية لإعداد برنامج التكوين تخص إتخاذ القرارات الإستراتيجية فيما يخص تحديد و وضع الإحتياجات المستهدفة لبناء مخطط أو برنامج التكوين, حيث يتم إتخاذ القرار أو الفصل في الأمر المتعلق بإنشاء برنامج التكوين بالتعاون و التنسيق مع كل الأطراف المعنية, الذين لديهم الكفاءات الكافية و القدرات للقيام نمهامهم المرتبطة بمنصب العمل و نشاط المؤسسة.

و تتمثل الإختيارات الهامة التي تقوم بها المؤسسة " تحديد الميزانية و إختيار الأهداف و وضع محتوى البرامج التكوينية, و إختيار نوع و مدة التكوين".

و بالتالي يظهر برنامج التكوين الخاص بالمؤسسة "وإنجاز برنامج التكوين لا يكون إلا بالأخذ بعين الإعتبار التكوين الذي له علاقة وطيدة بالوظائف المهنية في المؤسسة " ;حيث سيسمح ذلك " بصمان نجاح سياسة التكوين التي تتناسب مع أهداف المؤسسة, و تقييم قيمة المشاركة للسنة الحالية و السنوات المقبلة" ;و أن يوجه المخطط نحو تحديد أهم الأولويات و هذا تبعا لحجم النشاطات في المؤسسة, و طريقة التسيير فيها "

6 . تقييم البرنامج التكويني:

إن التقييم يعد جد مهم بالنسبة للأفراد من حهة و المؤسسة من جهة أخرى, حيث أنه يعتبر بمثابة نقطة هامة أي يدل على نجاح المؤسسة ة الأفراد في نشاط عملهم أو يعطي التوضيح عن مدى تطور و تقدم كلا الطرفين في العمل, و عملية التقييم تعد بعد هام, حيث أنها مرحلة حاسمة لا بد من الإستعانة بها حتى يسمح

للأفراد و المؤسسة من تطوير و تنمية مسارهم العملي, فالنسبة للأفراد فإن التقييم يقوم"بتدعيمقدرة الأفراد نحو إقتراح معايير تغيير و تحسين, لم تكن مدرجة أو مستعملة ضمن أهداف التكوين" ;كما أنه إمكانية "التحقق من أن الفرد قد إستفاد من التغيرات المراد تحقيقها في التكوين و التي تم تحضيره لها ".

كذلك يساعد التقييم على"إعانة المتكون من تحديد الموضع الذي ينلسبه لإستغلال ما تحصل عليه من خلال التكوين من معارف و مهارات" ;و لا سيما أن التقييم يعتبر" شرط ضروري و اساسي لضمان فاعلية التكوين في تحسين كفاءة الأفراد و تدعيم الثقة لديهم".

أما أهمية التقييم بالنسبة للمؤسسة فيظهر في "تدعيم الهيئة المسيرة في المؤسسة على تكوين الأفراد الإجتماعيين بأكثر فعالية و أكثر سرعة و دقة ".و الإدارة عادة تلجأ إلى ممارسة التقييم في نشاطها من أجل" تحقيق الممارسة الجيدة, و هذا لا يتعلق بقيمة التبادل فقط, و إنما بالعلاقة بين التكوين و قيمة إستعمال قوة العمل"[44], و يظهر هذا من خلال متابعة المؤسسات الحديثة لنشاطاتها عبر المخططات الإحصائية الشهرية(Tableau de Bord) , حيث يتم أخذ القرار حول معايير تصحيحية في حالة الإنحراف بالمقارنة مع الأهداف, كذلك هذه المتابعة الدورية تقلل من درجة الخسارة المتوقعة .

كما يعمل أيضا التقييم على " التأكد من أن الفرد المتكون قد إكتسب الكفاءة و المهارة اللازمتين للإستجابة لمتطلبات العمل, و الحفاظ عليه بعد إجراء تغيرات على مستوى العمل".

تعتمد عملية تقييم البرنامج التكويني على مؤشرات فاعلية البرنامج، و من أهم هذه المؤشرات ما يلي :

.1.6أهداف التكوين)توافق التكوين مع الأهداف الإستراتيجية)
يمكننا القول بأن الهدف الأساسي من التكوين هو تحسين الأداء أو إزالة المشاكل و المعوقات التي تؤدي إلى إنخفاض الأداء، و هذا يتطلب تشخيص السبب الرئيسي لإنخفاض الأداء، إذ أن هناك أسبابا لا تتعلق بالقدرة على الأداء أو المهارات اللازمة للأداء الجديد، و في هذه الحالة قد لا يفيد أي برنامج تكويني خاص بإكساب المهارات و القدرات في حل المشكلة، و لذلك فإن معيار نجاح و فاعلية البرنامج التكويني هو توافق الأهداف التكوينية مع الحاجة ) الأنية و المستقبلية) و إذا ما تشعبت أهداف التكوين لتضم الأعداد و التهيئة

_________________
http://www.shbab1.com/2minutes.htm
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://islamfin.go-forum.net/forum.htm
ch.ch
مشرف
مشرف


عدد الرسائل : 2822
تاريخ التسجيل : 23/12/2007

مُساهمةموضوع: رد: الادارة الاستراتيجية للتكوين   الأربعاء 19 مارس - 21:28

المستقبلية لمواحهة التكنولوجيا و التغير المرافق لها عند ذلك لا بد من تحليل البيئة و تحديد الأهداف الإستراتيجية، و على ضوء هذه الأهداف يتم تحديد الأهداف النكوينية، أي لا بد من التوافق بين الأهداف الإستراتيجية و أهداف البرنامج التكويني .

من كل ذلك يستخلص أن التوافق بين الأهداف الإستراتيجية من جهة و أهداف التكوين و كذلك التوافق بين الحاجات و الأهداف هو من بين النعليير المهمة لتحديد درجة فاعلية البرنامج التكويني .

2.6. تكلفة التكوين:

" أما فيما يتعلق بتكلفة التكوين مع العوائد فلا بد قبل البدء بالبرنامج التكويني إحتساب التكلفة الناجمة عن مشاكل العمل الحالية و التي تتطلب برنامجا تكوينيا، و كذلك تكلفة البرنامج التكويني المطلوب لحل هذه المشاكل، إذ أن تكلفة أي برنامج تكويني تتضمن تكلفة الإعداد و التهيئة للبرنامج وتكلفة البرنامج ذاته بكل مكوناته، فمن الممكن أن يكون البرنامج مناسبا للمنظمة ووفق إحتياجات العاملين لكن تكاليفه أكثر من عوائده".

فالفوائد أو العوائد الخاصة بالمهارات التشغيلية و التكنولوجيا الجديدة التي تؤدي إلى زيادة في الإنتاجية قد يكون حسابها ليس بالصعوبة التي تكون عليها العوائد المتعلقة بالجوانب الإنسانية و الأساليب السلوكية كبناء فريق العمل قد لا تظهر نتائجه على المدى القصير، و مع ذلك لا بد من الإعتماد على هذا المعيار أي العائد من البرنامج التكويني في تقييم البرنامج التكويني .

فالبرنامج الفاعل هو البرنامج الذي تزداد العوائد فيه على التكلفة أو تتساوى كل من تكلفته و العائد منه .

3.6. درجة نجاح التكوين عند التنفيذ:

يعد واحدا من أهم المؤشرات التي قد تكون أكثر شمولية و أكثر وضوحا، فبغض النظر عن أهداف البرنامج التكويني و درجة توافقها مع الحاجات التكوينية و كذلك مع الأخذ بالموازنة بين التكاليف و العوائد، " تبقى هنالك مؤشرات محددة لنجاح البرنامج التكويني في الواقع، من هذه المؤشرات ما يتعلق بفلسفة و إتجاهات المدير و إيمانه بأهمية التكوين و التعليم للفرد و المنظمة، و منها ما يتعلق بالثقافة التنظيمية الداعمة للتغيير".

من كل ما تقدم يتضح بأن هناك أربعة مستويات من مقاييس تقييم فاعلية البرنامج التكويني .

7. مقاييس تقييم فاعلية البرنامج التكويني:

- ردود فعل الشاركين في البرنامج التكويني بعد إنتهاء التكوين، حيث يتم توزيع إستمارات معلومات لتقييم البرنامج التكويني، ييضمن أسئلة حول محتوى البرنامج و مدى فائدة المحتوى المتتدربين و طرق التكوين وأسلوبه و درجة التفاعل بين المدرب و المتدرب و درجة ملائمة فترة التكوين و موقعه و المستلزمات المستخدمة في العملية التكوينية .

أن هذا المقياس من بين المقاييس الذاتية الذي يعتمد على وجهات نظر المتدربين في البرنامج، و لذلك فإن نتائج هذا المقياس قد لا تعكس درجة فاعلية البرنامج التكويني بموضوعية و صدق .

- تعلم المتدربين للمحتوى المحدد لهم في البرنامج التكويني، و هذا يتم من خلال إجراء إختبارات تجرى بعد الإنتهاء من البرنامج التكويني و عالبا ما تكون هذه الإختبارات كتابية تتضمن أسئلة حول الموضوعات التي تم تقديمها في البرنامج، و من ثم تحديد درجة إستيعاب هذا المحتوى و فق نتائج الإختبارات .

إن هذا المقياس قد لا يكون شموليا فهو يركز على المفاهيم ة الأسس النظرية دون تحديد إمكانية تطبيقها من قبل المتدربين في الواقع العملي، إذ أن الإستخدام و التطبيق لهذه النفاهيم النظرية هي الأساس و الهدف الذي تسعى معظم البرامج التكوينية إلى تحقيقه .

- إستخدام المهارات الجديدة و المعارف التي تم إكتسابها و هذا يتم تحديده

بعد إنتهاء التكوين و ممارسة العمل، إذ يتم قياس أداء المتدرب بعد ممارسته

العمل و يقارن بما كان عليه أداءه قبل التكوين، و هذا المقياس يسمى بمقياس

مقارنة الأداء اسابق و اللاحق .

إن هذا المقياس من بين المقاييس الموضوعية التي يمكن الإعتماد عليها لتحديد الفاعلية الإجمالية للبرنامج التكويني، فإرتفاع الأداء اللاحق عن الأداء السلبق ينعكس في إنخفاض تكاليف البرنامج التكويني قياسا بالعوائد أو إرتفاع العوائد المحققة .
- العوائد الإجمالية المحققة للمنظمة بعد تنفيذ البرنامج التكويني قياسا بالتكاليف، أي تحديد العوائد الإقتصادية من التكوين، إن هذا النعيار ذو أهمية في مقارنة تكلفة البرامج المختلفة و تحديد الحصة النقدية الموزعة على كل من تصميم البرنامج و أدائه و تقييمه .

_________________
http://www.shbab1.com/2minutes.htm
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://islamfin.go-forum.net/forum.htm
 
الادارة الاستراتيجية للتكوين
استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي الرجوع الى أعلى الصفحة 
صفحة 1 من اصل 1

صلاحيات هذا المنتدى:لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى
منتدى التمويل الإسلامي :: قسم علوم التسيير (علوم الإدارة) :: إدارة الموارد البشرية-
انتقل الى: